Mange selskaper tror de har et strategiproblem, når de egentlig har et eksekveringsproblem. Det reiser et viktig spørsmål: Har dere de riktige menneskelige ressursene for å omsette ambisjonene til resultater?

Bruker selskapet ditt mye tid og ressurser på å utvikle gode strategier, men opplever at resultatene uteblir? Dere er ikke alene. Alle opplever dette i større eller mindre grad hver dag. I mange tilfeller handler det ikke om strategien, men om evnen til å omsette den til konkrete tiltak og resultater; 

Evnen til å eksekvere en strategi avhenger av menneskene. Det handler ikke bare om hva som skal gjøres, men om å ha folk som driver arbeidet fremover, med analytisk tyngde, beslutningskraft og evnen til å fungere som en kraftig motor når ting bremser. 

Rollen få snakker om, men mange mangler

Så hvem er disse motorene? Det er selskapets operative strateger. De er mellomleddet mellom C-suite og driftsledelse. Det er dem som tar strategiske beslutninger og omsetter strategi til praksis og eier prosessen fra analyse til implementering. 

I en matriseorganisasjon blir dette enda tydeligere. Det krever at de som har de rette mandatene både stiller spørsmål når noe ikke stemmer, får ting gjort og har tilliten som trengs når vanskelige valg må tas. Den kombinasjonen kan være krevende og det er også her vi ser et gjenvendende gap på tvers av sektorer og selskapsstørrelser. 

De som lykkes i denne rollen skiller seg gjerne ut med de samme attributtene: analytiske evner og interesse som går utover det operasjonelle, beslutningsevne uten behov for konsensus i hvert steg og et indre belønningssenter som insentiverer faktiske resultater, ikke prosess.

Denne typen profiler er sjelden et tilfeldig utvalg; De kommer ofte fra miljøer der nettopp disse egenskapene har vært seleksjonskriterier fra dag én. Som for eksempel management consulting, investment banking og strategifunksjonene i PE-eide selskaper. Over tid trener disse miljøene folk til å jobbe under tidspress, ta beslutninger med ufullstendig informasjon og stå ved konklusjoner som blir utfordret. 

Det betyr ikke at andre bakgrunner ikke fungerer. Vi ser daglig at like sterke profiler fra industri, tech og offentlig sektor lykkes godt i slike roller. Men en fellesnevner er erfaringer som har formet de samme ferdighetene, som en krevende transformasjon, et tungt M&A-løp eller en snuoperasjon som måtte gjennomføres. 

Det er derfor heller ikke tilfeldig at selskaper som lykkes med store endringsprosesser, M&A-integrasjoner og nye satsinger har disse menneskene tett på gjennomføringen. Motsatt ser vi ofte at selskaper som sliter gjerne har veldig dyktige folk, men ikke nødvendigvis med riktig erfaring for det problemet som faktisk skal løses. 

Den underkommuniserte risikoen

Det få selskaper faktisk regner på, er hva en feilansettelse i en slik rolle koster. Ikke fordi det er vanskelig å estimere, men fordi kostnaden sjelden kommer samlet og synlig. Den fordeler seg stille over flere budsjetter og forklaringer: en forsinket lansering, enda en runde med konsulenter, nøkkelpersoner som forsvinner, eller strategiske initiativer som mister fart. 

Det er nettopp dette som gjør slike feilansettelser så kostbare. Dette er roller det er dyrt å bomme på, og konsekvensene oppdages ofte sent. Hvis en driftsleder ikke leverer, blir det gjerne synlig i løpet av et kvartal. Når en operasjonell strateg ikke lykkes, kan det ta et år før effekten blir tydelig fordi arbeidet ofte er mindre synlig i det daglige. Da er momentumet borte, og veien tilbake er tung. 

Vi anslår at de direkte og indirekte kostnadene ved en feilansettelse i disse rollene sjelden er under 3–5 ganger årslønnen, når man inkluderer alternativkostnad, tapt momentum og en ny rekrutteringsprosess. For et strategisk initiativ med forventet gevinst i tosifret millionklasse er dette en betydelig risiko.

Hvorfor er det vanskelig å finne kandidater?

De beste kandidatene til disse rollene er oftest ikke aktive jobbsøkere, og terskelen for å vurdere noe nytt kan være høy. 

Med mindre man ved et lykketreff har perfekt timing, bytter ikke denne typen kandidat jobb på grunn av en god stillingsbeskrivelse. De bytter når de blir presentert for en mulighet som er overbevisende, kommersielt attraktiv og riktig timet. Det betyr at rekrutteringsprosessen i praksis er en kombinasjon av langsiktig relasjonsbygging, analytisk kartlegging av hele det relevante markedet, presis timing og evnen til å selge inn muligheten på kandidatens premisser.

Her spiller vi vår rolle. Ikke som en erstatning for HR-teamet, men som den kontinuerlige markedsanalysen, nettverket og den løpende kontakten som gjør at de riktige personene i det hele tatt kommer inn i en samtale. 

En siste betraktning 

Det er verdt å si at ingen av disse ansettelsene løser seg av seg selv ved å finne “den riktige personen”. Selv den skarpeste strategiske operatøren leverer ikke hvis mandatet er utydelig, hvis insentivene peker feil vei eller hvis organisasjonen rundt ikke er villig til å la dem ta plass. 

Vi bruker i ytteste konsekvens like mye tid på å snakke med klienter om hva de trenger og hvordan rollen skal settes opp som vi bruker på å finne kandidater. Det er ofte den samtalen som er mest verdt. 

Står bedriften din i et skifte der nye team skal bygges, roller defineres eller organisasjonen må rigges for en ny virkelighet?

Ta kontakt med oss for en uforpliktende prat om hvordan dere kan lykkes i gjennomføringen.

Kontakt oss her